简史 如果你过去 15 年生活在另外一个行星，我们为你提供的过程改进方法演进的编年史如 下： 1984 年：美国国防部(DoD)在卡内基·梅隆大学成立了软件工程研究所(SEI)，授权它为软件工程制定优秀标准。 1987 年：SEI 发布评估“软件成熟度”的第一个五种等级标准。 1988 年：1988
例如，如果告诉团队成员，明年只有他们当中最好的一个人可以留下来，你可以肯定他们不会成功地在一起很好地工作。 考虑一个类比 一个对他或她的人缺乏时间、尊敬、关心和爱护的经理会在一个工作团队培养内部竞争，是否有这个可能？虽然这样说可能过分简单化，但是我们相信这是一个很重要的核心问题。 训练真的重要吗
第六部分：《人件》续集 就第 2 版而言，我们精选和添加了一些新的章节附在书后，而不是试图将全书重新改写。如果说第六部分的整合度不够的话，是因为在这部分中每件事情都有所谈及，但至少仍然保留着原书的历史视角。前五个部分是由两个相当年轻的中年顾问编写的，他们将自己的大部分时间花在项目一级的研究工作上
我们把这本书整理成论述公司和项目出差错的各种方式的一系列短文。如果我们切中要害，你应当已经能看到至少在一些短文中反映出了你自己的情况。每一章节，甚至连最沉闷的章节，都有说明性的建议，一些你可以做的事情，以便开始一个项目、一个部门或整个一个公司的有判断力的重建。当然这些说明是不够的，但是它们是个开
“家庭手工业”现象 如果你是一个大企业的首脑，“家庭手工业”现象会更加令人难受。这些人不仅有傲慢的倾向，而且是你的职员的不好的榜样。他们更自由，更多的时间不工作，更多选择工作的机会。他们玩得更开心。他们常常赚更多的钱。 伙伴、领袖、内部创业家 创造不断增长的“自由电子”职位的趋势，不仅仅是对
第五部分：应该很开心地在这里工作 我们将给出相反的前提：工作应该是一种乐趣。 混乱和秩序 经理们倾向于成为那群贪婪的少数人。我们经常视混乱为我们的禁区。我们假定清除它是我们的工作。思想解放的经理的处理方法与此不同。他或她愿意把小小的混乱留给 其他人。这种方法中，经理的工作是把混乱拆散再分配出去。
经允许，以下介绍一个健康公司的亲和力建设策略的要素的简单列表： 质量崇拜 提供许多令人满意的完形 建立精英意识 允许和鼓励异端 保持和保护成功的团队 提供战略但不是战术指导 质量崇拜 质量崇拜是肯•奥尔所说的“牡蛎中的沙粒”。对于团队胶冻而言它是焦点。 娶她时告诉她我爱她 建立亲和力的经理努力将工作
我们知道这样一个无可争辩的事实：一些经理很擅长帮助团队胶冻。他们成功的次数多于不成功的次数。在本章中，我们分析这些经理们的特点。 打电话说身体好了 知道老板已经将他（或她）的部分名誉交给了下属，会让人觉得有点突然和惊讶。这个做法将每个人的最好一面显示出来，团队有了可以形成的意义。他们不只是使
想像你自己是一个被分配到新项目组的技术人员，你知道经理和其余大多数项目组成员的名字，但是只是知道而已。你去新项目组上班的第一天是下个星期一。那个星期一前的星期三，你接到未来的老板打来的电话。她说正在为新项目组的人搞联欢会，你可以去她家和项目组其他人共进星期三的晚餐吗？你有时间而且想认识新组员，因
团队自杀的简短技术列表展示如下： 防范性管理 官僚作风 物理上的分离 员工的时间分割 产品质量要求降低 假的截止期限 派系控制 防范性管理 最明显的防范管理策略是死板的大方法论（ “我的人太愚蠢了，没有大方法论他们不能建立系统）和经理的技术干预。从长远来看，两者注定是要失败的。另外，他们在做有效
