如果你的公司像我们过去 3 年中每年调查过的那些公司那样，工作环境总是倾向于缺少私密性、缺少专用性、并且充满着噪声，当然，明摆着的原因就是成本。在空间上节省一分钱就是在账本底线上盈利一分钱，或者按着这种逻辑推断下去。那些做出这种判断的人进行了成本/收益研究，却没有研究收益的收益，应该受到谴责。他
“在所有人上班之前，一大早我已经尽力完成了我的工作。” “一个晚上干晚一点，我可以做两三天的事情。” “办公室整天像个动物园，但在下午大约 6 点的时候，一切都安静下来了，你 终于可以真正完成一些事情了。” 早到、晚归或者在家中安静工作永远是对办公环境的一种控诉。令人吃惊的不是经常不能在工作室工作，
第二部分：办公环境 如果所有这些分散注意力的事情只影响经理一个人，而其他的工作人员都在静心工作的话，情况倒不至于如此糟糕。但正如你所知道的，情况并不是这样，每个人都在工作日里为外部因素和中断困扰。整天整天的时光流失了，没有人知道它们怎么流失的。如果你想知道为什么几乎每件事都落在进度表之后，考虑一
苦杏仁苷是从一种略带苦味的杏仁里榨取出来的无色液体。在瑞典，你可以在杂货店里用杏仁汁的价格买到这种原料，并且你可以像其它任何一种榨汁一样把它用在烘烤中。在墨西哥，你可以用五十美元一滴的价格买它来“治疗”致命的癌症，当然，它治不了任何疾病。所有证据表明这是一种残酷的欺诈行为。但由于根本没有其他任何
英国作家 C·诺斯科特·帕金森在 1954 年写的一本书中介绍了一个观点，认为工作的扩展是为了填充为之分配的时间，这就是当今著名的帕金森定律。 这个定律给了他们可能最坚强的信念：让工作完全做好的唯一方法是制定一个不可能的乐观的交付日期。 帕金森定律和牛顿定律 帕金森定律几乎没有想当然地适用于
我们都有一种强烈的倾向，就是把我们的自尊与我们生产的产品联系在一起——不是产品的数量而是产品的质量。 逃避优秀 经理们通过设置不可能实现的最后期限来危害产品质量，他们不用诸如此类的措词去考虑他们的行为，相反，他们认为他们所做的是丢给员工一个有趣味的挑战，可以帮助他们为优秀而奋斗。 允许接
几年前，我与南加州一个大项目的项目经理交流各自的艰辛历程。他开始叙述将项目和疯狂的时间表压到他下属的身上的影响。一是发生的两宗离婚 案，其中原因他可以直接追溯到与他的人经常加班有关；再者就是一个员工的 孩子吸毒，其中原因可能是由于在过去的一年里，孩子的父亲太忙，未能尽到 做父亲的责任，最后，那个
暂时设想一下，你是当地一家快餐专卖店的经理，对你来说，采取以下任何一条或全部 的有效的生产措施非常重要： 排除错误。使机器（人就是你的机器）尽可能顺畅地运转； 采取强硬措施对付那些上班时打发时间的人； 把工作人员作为可拆换的机器零件一样对待； 优化稳定的状态（甚至不考虑怎样提高操作速度，或者用什
第一部分：管理人力资源 我们绝大多数经理倾向于一种特别的失败：一种仿佛把人当作模块组件来管理的倾向。这种倾向的起源很明显。考虑到我们为管理任务所做的准备：我们被认定是很好的管理人才，因为作为技术人员或开发人员，我们在实干中表现良好。这与我们经常将资源组织成模块单元有关，这些模块单元如软件例程，电
我依然记得那种向往和开心的感觉－当我在 1944 年 8 月 7 日读到哈佛大学 Mark I 型计算机研制成功的报道时－那时候我才 13 岁。Mark I 是电子机械学上的奇迹，哈佛大学的Aiken是它的构架设计师，而IBM的工程师Clair Lake，Benjamin Durfee和Fran
