我们都明白，被人接受的学习与不被人接受的学习之间的差别是至关重要的，因为不学习的公司不能期望不通过学习这一重要的改进机制就能长盛不衰。

经验和学习

如果一个公司使它自己转向去考虑经验所展示出的东西，经验就变成了学习。这种改变有以下两种不同的形式，我们分别加以讨论：

  • 公司逐渐向它的员工灌输新技艺新方法。
  • 公司重新自我设计以便按不同的方式运转。
    无论在哪种情况下，自我改变的公司不得不面对以下无法减少的风险：

学习受公司留住人才的能力的限制。

如果人的流动量大，学习就不可能坚持或者根本不会进行。在这样一个公司中，尝试改变技艺或引进重新设计的程序是徒劳无益的。他们甚至可能会倔强地采取行动以加速雇员的流动。

重新设计的案例

  能够进行这样的改变的公司可以进行一次又一次的改变。你可能会想：是什么样让它们如此灵活。

公司学习的关键问题

  值得指出的是如果公司缩小规模则裁员的目标几乎总是在中层管理层。换言之，每隔几年就流行的公认的“紧缩船”的活动经常是牺牲公司学习来进行的。在此类行动之后，一个公司的学习中心可能就要被摧毁。

管理团队

  在大多数情况下，管理团队是一个悲哀的不当用词，是对一个健康团队所独具的行为和态度的嘲笑。成员们有规律地坐在一起开形势分析会议，轮流与上级经理谈话。但是他们却彼此不相关。

白色空间里的危险

  对于一个具有规模的公司而言学习中心很可能是存在于中层经理之间的白色空间。如果这白色空间变成了的一个重要的沟通渠道，如果中层经理们能够一起充当公司的重新设计者，在结果中分享共同利益，那么学习的利益才有可能实现。另一方面，如果白色空间缺少沟通和共同目的，学习就会最终导致停顿。如果公司中层经理们彼此隔阂、争斗并且充满恐慌，公司在这方面早就没有了成功的希望。

这“白色空间”是公司的学习中心

  中层经理们彼此隔阂，争斗并且充满恐慌，听起来熟悉吗？不幸得很，在现在的大多数基于知识的公司里，情况的确如此。许多中层经理不是倾向于与他们的同行通力合作而是报告说害怕他们。这就是我们的同事苏姗娜·罗伯森所说的“白色空间里的危险”。这种具有破坏力的压力是公司学习的丧钟。