我们把这本书整理成论述公司和项目出差错的各种方式的一系列短文。如果我们切中要害，你应当已经能看到至少在一些短文中反映出了你自己的情况。每一章节，甚至连最沉闷的章节，都有说明性的建议，一些你可以做的事情，以便开始一个项目、一个部门或整个一个公司的有判断力的重建。当然这些说明是不够的，但是它们是个开始。它们鼓励你和家具保安较量，与公司的熵作斗争，打败团队自杀趋势，提高产品质量（即使时间不允许），废除帕金森定律，给正式的方法论松绑，提高你的 E-因素，开放你的思想，以及做许多其它事情。

但为什么是我？

  一个人单独行事不可能对任何有意义的改变产生影响。但是没有必要单独行动。如果某件事情严重地失去了良好状态（例如工作场所太嘈杂了），提高人们对这一点的意识无济于事。那么就不再是你的问题了。是每个人的问题。

沉睡的巨人

  你的公司内部可能有沉睡的巨人，如果公司处在危险之中他会醒来。如果有太多的熵，太缺乏共同意识，公司会处在危险中。巨人是你的同事与下属——耐心几乎耗尽的理性的男人和女人们组成的团体。无论他们是不是伟大的公司思想家，他们看见傻瓜时都认识他。一些对工作场所的环境和社会学最有害的东西就是彻头彻尾的愚蠢无知。

唤醒霍尔加

如果你确实叫醒了公司里的沉睡巨人，你不会是第一个人：

  • 一个大的政府机构的整个部门都用织物堵塞了电话铃。现在没有大的铃声了——只有轻轻的电话铃声（或者它是霍尔加·丹斯克安静的嗓音？）
  • 一家加利福尼亚计算机公司，位于程序员区域的传呼系统受到一支鲁莽的游击队的袭击。线路一直是断的。因为程序员坐在以前是一个组装池的地方，天花板（和传呼系统的扬声器）高 16 英尺。谁能爬那么高？也许只有霍尔加·丹斯克了。
  • 在明尼尔波利斯，一个大项目的经理拒绝把他的人迁移到新区去。（“新”在这只指更小的和更吵的。）管理者对他的拒绝感到吃惊；他们从未考虑到这一可能性。工作人员本应照他们所说的去做。那个经理有不同的理论，即工作人员应该工作。他收集了关于新环境的证据足够说服他自己他们不能在新的工作场所工作。因此经理的恰当职责是说不。
  • 一个澳大利亚人的公司不再组建团队但是允许个人自己组建自己的团队。在那个公司，你自愿和你的两个同事联合起来而且公司指定那个团队成为一个单位。要不是来自霍尔加·丹斯克的一点压力，它可能从不会发生。
      社会学比技术或钱更重要。它应该是生产性的，有令人愉快的工作乐趣。小心地选择你的场地，收集你的事实材料，然后大声地说出来。你可以借助从霍尔加·丹斯克那里得来的一点帮助来使你与众不同。