一个系统刚刚自愈好了。一些必要的问题被它的原始处理设计遗弃了，设计这个系统的人认为它们永远不会发生，但它们始终会发生的。

确定系统和非确定系统

  在某种意义上说，你工作或管理的公司是一个系统。它是完成某个目标而存在的相互作用的人和过程的合并。建立更多诸如此类的确定系统是当今的时尚，它们把我们带到了方法论的主题上来

方法论的隐含意义

  大 M 方法论（Methodology）和小 m 方法论（methodology）有很大的不同。小 m 方法论是一个人着手让工作做好的基本研究方法。它不是在一本厚厚的书中，而是在执行工作的人脑子里。这样的方法论由两部分组成：一个恰当的计划（特别是针对手边的工作）和一个实现计划所必需的大量技巧。一个人几乎不能反对小方法论：没有它工作甚至不可能开始。但是大方法论却大相径庭。

  大 M 方法论试图把思考集中起来，所有有意义的决定都是由大方法论的作者，而不是由指定做那项工作的人考虑的。那些采纳大方法论的人有大方法论所提出的一长串好处的列表，包括标准化，文件的同一性，管理控制，艺术级的技术。这些组成了大方法论的明显框架。这个隐蔽的框架更简单更粗糙：项目人员不够聪明，不能进行思考。

大方法论的疯狂

  当然，如果你的人不能聪明地思考他们的工作方式，工作就会失败，大方法论也不会有帮助。更糟糕的是，大方法论会严重地损害完全有能力的人所付出的努力。它们努力给工作一个固定模式，这个固定模式可以将会导致：

  • 文书工作的沼泽
  • 极小量的方法
  • 缺少责任感
  • 激励的普遍缺失

文书工作：大方法论本身是巨大的，而且会变得更大（它们必须根据每一种新情况所需
要增加的“特色”变大）。

长篇累牍地建立文档是问题的一部分，而不是解决问题的一部分。

方法：大多数大方法论的重点是标准化方法的概念。

责任：如果一个大方法论的结果出了什么差错，错误肯定是与大方法论有关而不是与人
有关。

激励：在决定中强加一个大方法论的消息对于所有人都是不言而喻的。没有什么东西比得知管理层认为它的员工都很无能更让人失去动力。

恶意顺从的问题

人们实际上可能会准确地按大方法论去做，而工作将会停滞不前。

婴儿和洗澡水

完成方法汇集的更好方法有以下几种：

  • 培训：人们做他们知道如何做的事情。如果你给他们所有人方法的共同核心，他们将会利用那些方法。
  • 工具：为建模、设计、实现和测试自动提供一些帮助，你得到的方法汇集，会比你通过的法令都要多
  • 同级评审:：在有活跃的同级评审机制的公司(例如质量圈，漫话，检查，技术交易会)，有一种汇集方法的自然趋势

  只有在这种轻微引导的方法汇集后，你才可以考虑公布一个标准。在某种东西成为事实上的标准之前，不能真正地宣布它为标准。例如这是杜邦公司的标准化理论的基础。在他们公司的标准手册上，规定一个标准为“进行一个重复任务所使用的、经过证明了的方法”。这本手册继续解释“经过证明了的”意思是“广泛、成功地在杜邦公司予以展示了的”。对
我们而言，这看起来像常识，但是它反对工业领域的惯例：寻找新的研究方法，而且甚至在公司任何人尝试使用它们之前就强行规定它们为标准。

回到高科技幻想

霍桑效应

广义上它是指当人们在尝试新东西时他们会做得更好。

  为了让霍桑效应为你工作, 你必须将非标准的方法视为准则。无论什么标准都应简短而灵活。描述强加给手下的所有标准不能超过十页。（这不是白日梦，许多公司放弃了将方法论视为法律的研究方法，而用十页纸结束了有关标准的手册）。甚至对于这么一个宽松的指南，你也应该有允许例外的思想准备。这样，发展环境会和圣人毛泽东的观点相一致：百花齐放，百家争鸣。当然毛泽东不是真的指那个意思，但我们是那个意思。