第一部分：管理人力资源

  我们绝大多数经理倾向于一种特别的失败：一种仿佛把人当作模块组件来管理的倾向。这种倾向的起源很明显。考虑到我们为管理任务所做的准备：我们被认定是很好的管理人才，因为作为技术人员或开发人员，我们在实干中表现良好。这与我们经常将资源组织成模块单元有关，这些模块单元如软件例程，电路板或其它工作单元。我们构建的模块是用来展现一种黑匣子的特征，以便对他们的内部特质可以放心地不予考虑。他们被设计成标准的接口。
  在多年依赖于这些模块化方法之后，新被提拔为经理时，我们就试图用同样的方法管理我们的人力资源，这并不是很奇怪。不幸的是这种方法不是很有效。
  在第一部分，我们开始研究一种考虑和管理人的完全不同的方法。这种方法涉及如何特别适应人力资源的非模块化特点。

  在某个地方，这些项目中的某一个正在朝着失败的方向迈进。

  想像一下！一个不需要真正技术创新的项目正在失败。应收账款程序就像一种车轮经常被重新发明，甚至很多老练的开发人员闭着眼睛也能跌跌撞撞地完成这类项目。但是这些开发项目有时却是在朝着失败的方向努力。

  在持续了 25 个工作年或者更长时间的项目中，足足有 25%的项目
没能完成。

  但从 1979年以后，我们与所有那些已经离开项目组的人员保持联系，以便寻找问题的根源。对于我们研究过的占绝对多数的破产项目来说，解释失败的原因不仅仅是技术问题

游戏的名字

  项目和团队的社会学也许略微超出了你精通的专业范围，但它并没有超出你的能力范围。

本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。

  大多数经理人乐于承认这样的观点：他们在人员方面遇到的难题比在技术上遇到的难题更多。然而他们很少用这样的思想指导管理工作：他们做管理工作时，好像技术是他们关心的主要事情。

  新经理们使自己确信，他们能够安全地花费大多数时间去思考技术方面的问题并且可以很少甚至不花时间去思考人员方面的问题，这样怎么能成功呢？

高科技的幻觉

  如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢掉钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的要亮一些”。